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Successione e continuità nelle aziende familiari: la governabilità deve essere progettata

Tempo di lettura: 9 min.

INDICE

Impresa significa professionalità, scelte, competizione. Famiglia significa uguaglianza, solidarietà, protezione.

LOGICHE AZIENDALI  E LOGICHE FAMILIARI

L’Impresa familiare in Italia è figlia della nostra cultura e, quindi, della nostra tenacia, dedizione, grande laboriosità, ma anche del nostro individualismo.

E’ naturale considerare l’impresa come un’estensione della propria famiglia e a non considerare le due entità come nettamente separate tra loro.

I due mondi sono di per sé incompatibili e antitetici. Per cultura si tende però ad applicare in azienda le logiche della famiglia e questo genera problemi anche molto seri

In un’impresa familiare che ha ambizioni di continuità e sviluppo, i rapporti tra i familiari soci e i diritti doveri di ciascuno devono essere regolati in modo professionale, come si farebbe con soci non membri della famiglia.

In sintesi, come ama ricordare Mario Preve della Riso Gallo: “In Famiglia si è parenti, in Impresa si è soci”.

A testimonianza di quanto sia difficile applicare concretamente il concetto precitato le statistiche ci dicono che solo il 32% delle imprese familiari arriva a superare la seconda generazione e solo il 15% la terza.

"In famiglia si è parenti, in impresa soci."

RUOLI E RAPPORTI AZIENDALI, RUOLI E RAPPORTI FAMILIARI

Molto spesso si trascura che l’intensità dei rapporti familiari diminuisce con il passare del tempo e con il concetto che i singoli membri hanno di “famiglia”.

Inizialmente quando l’impresa nasce i membri della famiglia sono uniti da un legame molto forte marito-moglie, padre-figlio. Non ci sono dubbi sul significato di “famiglia”.

Nel tempo l’impresa cresce e la famiglia evolve e la nuova generazione si affaccia ad assumere ruoli nell’impresa. C’è sempre il punto di riferimento centrale rappresentato dalla “vecchia” generazione. Anche in questo caso il legame è forte e il concetto di “famiglia” è univoco

Il quadro cambia quando i figli formano le loro nuove famiglie. Il senso di famiglia diventa ambiguo e c’è competizione tra le esigenze della famiglia originale con le esigenze del nuovo nucleo

La situazione muta radicalmente quando le nuove famiglie hanno i loro figli.
La priorità diventa la propria famiglia e le esigenze dei propri figli. Il nucleo familiare originario perde la sua centralità e il nucleo familiare del fratello/sorella diventa un “terzo” competitor rispetto all’impresa

In una situazione in cui più nuclei familiari hanno ambizioni per l’impresa occorrono delle regole per gestire con professionalità la presenza della famiglia all’interno dell’impresa.

INDIVIDUARE LA LEADERSHIP PER GARANTIRE LA GOVERNABILITA’ DELL’IMPRESA-FAMIGLIA

Un aspetto chiave è l’individuazione della leadership e la progettazione di un assetto proprietario coerente che permetta la governabilità senza la continua ricerca del compromesso.

Individuare la leadership richiede di definire dei percorsi di sviluppo professionale caratterizzati da obiettivi chiari, oggettivi e misurabili in modo inequivocabile.

"L'eccellenza è un'arte che si ottiene con l'esercizio e l'abitudine."

I percorsi permetteranno di individuare chi tra i membri della famiglia ha le migliori attitudini per guidare l’impresa. L’assetto proprietario dovrà essere coerente per garantire la governabilità.
Le logiche di famiglia di suddivisione del capitale in parti uguali sono invece molto pericolose perché vorrebbero l’unità dei figli ma progettano invece ingovernabilità.

Concentrare la maggioranza dei diritti di voto nelle mani di uno dei figli non significa fare delle sperequazioni sul patrimonio. Le differenze possono essere ripianate ad esempio con azioni senza diritto di voto oppure con altri cespiti patrimoniali.

Successione e continuità nelle aziende familiari- la governabilità deve essere progettata

LA NECESSITA’ DI REGOLE CONDIVISE NELLE IMPRESE FAMILIARI

Regolare e disciplinare la presenza della famiglia nell’impresa richiede di toccare una serie di aspetti ulteriori rispetto alla governabilità e leadership.

Risulta quindi necessario che i familiari chiariscano fra di loro dei punti salienti e indispensabili.

  1. Disciplinare una sede per tutelare gli interessi dei membri della famiglia non attivi nell’impresa: il consiglio di famiglia.

  2. Impostare una politica della comunicazione sui fatti rilevanti, sui compensi dei familiari in azienda – che devono essere coerenti con il mercato – e una politica di distribuzione dei dividendi che soddisfi i membri della famiglia non attivi.

  3. Coinvolgere manager di terze parti o professionisti esperti nei percorsi professionali dei giovani membri, chiarendo che la carriera della famiglia non includerà necessariamente e obbligatoriamente le responsabilità manageriali, che restano quindi degli obiettivi per i terzi. Diversamente l’azienda perderebbe di attrattiva nei confronti dei terzi “bravi”.

  4. Definire una politica che disciplini l’ingresso dei parenti acquisiti. Idealmente la carriera dei parenti acquisti dovrebbe essere esterna all’azienda. In ogni caso è assolutamente da evitare la parcellizzazione delle funzioni in base ai rami familiari (es marito e moglie o padre e figlio nella amministrazione).

  5. Stabilire una politica per i casi di solidarietà per sostenere membri della famiglia con problemi di varia natura e che abbiano difficoltà oggettive sul mercato del lavoro.

  6. Condividere una politica e un accantonamento fondi per sostenere delle iniziative di business meritevoli da parte di membri della famiglia che desiderano un’attività propria esterna all’impresa originaria.
    Nel contempo occorre una politica di non concorrenza per disciplinare le attività che i membri della famiglia non attivi possano avviare autonomamente all’esterno dell’impresa; piuttosto che in relazione a ruoli manageriali che possano essere assunti in aziende terze.

  7. Definire una politica per l’utilizzo da parte dei membri della famiglia di beni dell’azienda (auto, immobili, etc.).

  8. Scrivere una politica relativa all’assunzione di cariche di rilevanza pubblica da parte di membri della famiglia con ruoli manageriali nell’impresa.

  9. Identificare un giudice super-partes incaricato di aiutare a dirimere e decidere in situazioni di stallo tra i membri della famiglia.

L’IMPORTANZA DI AVERE IL SUPPORTO DI UN PROFESSIONISTA ESTERNO

La definizione delle regole richiede spesso l’intervento di un professionista esterno incaricato di analizzare le criticità rispetto alla continuità aziendale definendo non solo le regole, ma anche un piano di azioni per mutare la situazione attuale attuando magari parzialmente o con delle deroghe le regole definite e da applicare in toto per le nuove generazioni.

Il progetto si configura come un percorso di Coaching e formazione per acquisire le competenze di essere e gestire un’azienda familiare.

L’azienda familiare è un’azienda professionale dove i membri della famiglia sono in competizione tra loro e con i terzi e dove sono misurati e ricoprono ruoli coerenti con i risultati dimostrati.

Si contrappone l’azienda padronale dove i ruoli non sono rispettati, dove il “nome” prevale sulla competenza, dove i terzi sono insoddisfatti perché deresponsabilizzati dal “familiare padrone”.

Scopri i miei servizi di Coaching per l’impresa-famiglia per progettare la governabilità, la successione e la continuità.

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Ciao, sono Matteo Rocca, imprenditore, autore ed Executive Business Coach ACC ICF con circa 20 anni di esperienza imprenditoriale e manageriale in Italia e all’estero. La mia esperienza mi ha permesso di entrare in contatto con culture molto diverse, che hanno arricchito il mio bagaglio professionale e personale.

Da sempre appassionato di Coaching e crescita personale, ora aiuto imprenditori e manager a ottenere risultati grazie a nuovi strumenti, metodologie e competenze. Li supporto nella gestione di progetti d’innovazione e cambiamento, con percorsi di Coaching e Formazione, individuali e collettivi, per migliorare le prestazioni professionali.

MATTEO ROCCA

Mental Coach per Managers ed Imprenditori

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