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Il ricambio generazionale può essere motivo di orgoglio. Sfortunatamente può essere anche fonte di conflitto. In questo articolo alcune prospettive pratiche. Gestire un’azienda familiare non è un’impresa da poco. Passare da una generazione all’altra è una grande sfida. Sfortunatamente, è un passaggio che può generare conflitti.
Senior e Junior: diverse prospettive
La buona gestione delle diverse aspettative di ogni generazione è di fondamentale importanza per garantire una transizione fluida e prospettive chiare. Ogni generazione ha difatti priorità diverse in termini di strategia, gestione, governance e proprietà. Quando le priorità non sono allineate o entrano in diretta opposizione, può minacciare la stabilità dell’azienda e della famiglia.
Avete mai notato che i membri della generazione senior e junior parlano di un ricambio generazionale usando due parole abbastanza diverse? Alla generazione senior piace usare la parola continuità (come nella pianificazione della continuità) mentre la generazione junior parla di successione (come nella gestione della successione).
Concentrarsi su diversi aspetti di un passaggio generazionale è perfettamente comprensibile.
Ricambio generazionale: continuità o cambiamento?
Chiaramente, sia i temi della continuità che quelli del successione e cambiamento sono fondamentali per il ricambio generazionale. Quando si trasferiscono responsabilità e autorità da una generazione all’altra, ci sono aspetti che in genere devono essere mantenuti invariati:
i valori fondamentali di un’azienda di successo (o la maggior parte di essi) di solito dovrebbero essere preservati
la sua reputazione dovrebbe essere salvaguardata;
le relazioni leali con le parti interessate dell’azienda in genere dovrebbero essere continuate.
Poi ci sono aree che è possibile che abbiano necessità di cambiamenti:
la proprietà stessa potrebbe cambiare di mano;
alcune persone ai vertici;
strategie e pratiche di gestione;
immagine, marketing, comunicazione.
Un cambiamento efficace non è mai un cambiamento all’ingrosso. Il detto “non buttare il bambino con l’acqua sporca” si addice bene a questo aspetto. Cambiare con successo qualsiasi organizzazione – un’azienda, una famiglia, una società – implica mantenere valori e regole che risultano importanti e lasciare andare ciò che deve essere cambiato perché non produce valore. La vera sfida è sapere cosa mantenere e cosa lasciar andare!
Rassicurare i senior: prima la continuità poi il cambiamento
La generazione senior, avendo investito gran parte della propria vita nella costruzione dell’azienda, della sua cultura e delle sue risorse, nel cambio generazionale vuole continuare le cose che funzionano e a cui sono attaccate.
La generazione junior nel passaggio generazionale vuole avere il suo turno al timone, modernizzare l’azienda e mettere alla prova le sue idee. Quindi la generazione junior tende ad enfatizzare le cose da cambiare.
A ben pensarci, entrambe le parti alla fine hanno bisogno dell’altra per avere successo, focalizzarsi su una parola o un tema e non riconoscere l’importanza dell’altro può portare entrambe le generazioni a parlare del passato, frustrarsi e irritarsi a vicenda.
Alla generazione dei giovani raccomando di concentrare la conversazione sulla transizione prima sulla continuità, su ciò che deve rimanere lo stesso (il che rassicura la generazione senior) e poi su ciò che deve cambiare. Una volta che la generazione senior sente che la generazione junior vuole preservare gli elementi fondamentali dell’azienda di famiglia, gli anziani si sentono più rispettati e sono più aperti a discutere i piani per cambiare l’azienda.
Leggi l’articolo Ruoli aziendali nelle imprese familiari: rappresentanza e governabilità
Un esempio da seguire: la famiglia Mogi della Kikkoman Corporation
Le aziende familiari di grandi dimensioni sono state indiscutibilmente più brave a mantenere ciò che è importante, di valore e lasciar andare ciò che non lo è.
Uno dei migliori esempi di ricambio generazionale efficace che abbia mai visto è la Kikkoman Corporation. Da 16 generazioni questa azienda produttrice di salsa di soia in Giappone, è di proprietà e guidata dalla famiglia Mogi. I membri della nuova generazione vengono testati per la loro capacità non solo di gestire con successo le divisioni dell’azienda, ma anche di sviluppare nuove attività commerciali e di guidare l’azienda in nuove direzioni. Per generazioni, i successori della famiglia Mogi sono stati grandi agenti di cambiamento, che si sono focalizzati sull’innovazione e sull’adattamento al mercato, proteggendo al contempo i valori fondamentali della famiglia e dell’azienda.
Ricambio generazionale: portare avanti l’eredità familiare
Nel ricambio generazionale, un altro aspetto importante del successo della famiglia e dell’azienda familiare è costruire e portare avanti una sana eredità familiare.
L’eredità di una famiglia è costituita dai suoi beni fisici (società operativa, risorse finanziarie, beni personali come le case) così come le sue capacità, valori, intese, relazioni, reputazione e importanti alleanze. Una famiglia con capacità, buone relazioni, una buona etica del lavoro, reputazione e forti alleanze può spesso riprendersi dalla perdita di gran parte della sua ricchezza materiale. Una famiglia con poche capacità, relazioni deboli, valori e alleanze deboli può perdere rapidamente una grande quantità della sua ricchezza materiale e probabilmente non sarà in grado di rigenerarla. L’eredità familiare più forte ha sia risorse materiali che beni immateriali che consentono alla famiglia di continuare a funzionare con forza.
Le eredità familiari sono costruite attraverso un processo di resistenza e di abbandono, e coinvolgono generazioni sia senior che junior. La generazione senior non costruisce un’eredità per poi solo darla alla generazione successiva, anche se sfortunatamente è così che viene spesso caratterizzata. Entrambe le generazioni (spesso tre generazioni) sono impegnate a crescere, consumare o perdere beni materiali, acquisire o meno abilità, costruire o indebolire relazioni, alleanze e reputazione e ridefinire i valori familiari. Ad un certo punto della vita della famiglia, la responsabilità per l’eredità familiare si sposta maggiormente sulla generazione junior che inizia a rinnovare l’eredità familiare con la generazione successiva.
La costruzione dell’eredità familiare è in realtà un processo meravigliosamente fluido e disordinato che implica il rafforzamento della reputazione e delle relazioni chiave della famiglia, il mantenimento di abilità, valori, risorse che promuovono gli interessi della famiglia e il cambiamento di ciò che non produce valore per il bene della famiglia.
L’importanza di un confronto basato sul rispetto
Decidere quali aspetti dell’eredità familiare stanno aiutando la famiglia a mantenere il successo e ciò che la famiglia ha bisogno di lasciar andare, implica di rimanere in sintonia all’interno della famiglia ed essere aggiornati rispetto al mondo del business. Nel processo del ricambio generazionale questi aspetti hanno un’importanza ancora maggiore.
Nel tempo, tutte le famiglie e le imprese familiari devono modificare alcuni aspetti della loro eredità. Non ho mai visto una famiglia di successo a lungo termine che non cambi una parte della propria eredità familiare. Naturalmente, lasciar andare o modificare qualcosa che la famiglia ha apprezzato (società, attività, alleanze, brand, partecipazioni, associazioni, etc.) di solito provoca delle lotte sulle idee all’interno della famiglia e nell’azienda. Queste lotte sono importanti e salutari fintanto che sono rispettose.
In un’impresa familiare di successo, alla fine, il potere nella famiglia e negli affari si sposta su quelle persone della famiglia con idee nuove e vincenti, che hanno saputo dare prove delle loro abilità. Le famiglie più illuminate capiscono che, affinché l’eredità di una famiglia cresca e rimanga adattabile, la generazione successiva deve essere autorizzata a mettere alla prova le proprie capacità per migliorare ciò che deve essere cambiato.
Potere: il primo passaggio generazionale
La transizione generazionale più difficile e importante è dalla prima alla seconda generazione e ci sono una serie di ragioni per questo.
Le imprese avviate dai fondatori hanno successo perché sono agili e veloci, possono sfruttare le lacune del mercato. Possono prendere decisioni rapide e correre rischi alleggeriti dalla burocrazia interna.
La seconda generazione di solito vuole implementare strutture e gestione più formali per crescere e “scalare”. Questo può essere in contrasto con la leadership naturale e lo stile di gestione della prima generazione.
In questo scenario, la tensione tra l’imprenditore e il management può aumentare quando si tratta di genitore e figlio.
“L’attenzione della seconda generazione deve essere su ciò che tiene unita la famiglia come squadra.
Potere: il secondo passaggio generazionale
L’aggiunta di una terza generazione comporta la necessità di ulteriori miglioramenti. Questo è il momento per un’analisi sofisticata delle risorse, la definizione di piani di successione della leadership e un piano dettagliato delle relazioni con gli azionisti.
Tuttavia, anche la terza generazione deve affrontare delle sfide, in particolare in quanto alcuni membri della famiglia potrebbero voler entrare a far parte dell’azienda, ma non hanno esperienza. Altri membri della famiglia possono sentirsi spinti a unirsi a loro, preoccupati se non sono coinvolti personalmente ogni giorno, non saranno riconosciuti e potrebbero perdere fiducia nell’intero progetto.
Quali sono le possibili soluzioni?
È chiaro che ci sono due principali aree problematiche: il passaggio di responsabilità dalla prima alla seconda generazione e poi di nuovo dalla seconda alla terza.
Per evitare crisi famiglia-impresa e per favorire il ricambio generazionale, le imprese familiari dovrebbero costruire valori comuni e condivisi e dotarsi di una costituzione di famiglia per incorporarli, diffonderli e tutelarli.
A volte capita che i membri della famiglia pensano che l’azienda sia lì per servirli, al contrario di loro che si devono operare per servire l’azienda. La creazione di un insieme di valori e di una costituzione familiare può impedire che ciò accada.
Quando si arriva alla seconda generazione che passa alla terza, è raccomandabile costruire, oltre al consiglio di amministrazione della Holding, anche un consiglio di famiglia.
Inoltre, è fondamentale stabilire aspettative chiare per il coinvolgimento. Alcuni membri potrebbero non voler essere coinvolti nella gestione, ma desiderano un posto nel consiglio. Questo è comune in alcune grandi aziende che hanno ancora una qualche forma di controllo familiare.
Parte di queste regole pre-concordate potrebbe implicare (è auspicabile) che la prossima generazione acquisisca esperienza lavorativa esterna presso altre aziende di successo prima di entrare nell’azienda di famiglia.
La gestione del passaggio generazionale nell’azienda familiare è un processo importante e delicato. Le aziende familiari di successo lo riconoscono e iniziano a pianificare in anticipo.
Grazie per aver letto questo articolo sul tema del ricambio generazionale, sei vuoi sapere come posso aiutare le aziende a gestione familiare a pianificare il passaggio della leadership scrivi a coach@matteorocca.com o vai alla pagina sessione gratuita.
Buon lavoro e buona vita!
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