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Ruoli aziendali: quanto è importante rispettarli? Essere membro di un’impresa familiare porta con sé una sorta di “predestinazione” e lavorare nell’impresa familiare rappresenta un percorso naturale e dato per scontato.
Si tratta invece di un errore perché l’ingresso nell’impresa ancor più quando si tratta di un membro della proprietà deve passare il vaglio della professionalità.
Chiarire e distinguere i ruoli aziendali
Piu in generale occorre chiarire e distinguere quali sono i ruoli chiave nell’impresa, le competenze relative e quali le sedi per poter svolgere il ruolo.
La difficoltà consiste nel fatto che nel caso delle imprese familiari i ruoli coesistono e si assommano nella stessa persona con il rischio di creare della confusione.
Distinguere bene i ruoli, competenze, e sedi di esercizio dei propri diritti è un passaggio chiave per la professionalizzazione dell’impresa familiare.
Dietro ogni impresa di successo c’è qualcuno che ha preso una decisione coraggiosa
Peter Drucker
Ruoli aziendali: l’azionista
In qualità di proprietario o meglio azionista non occorre una competenza professionale specifica. Al ruolo di azionista competono essenzialmente 2 temi: scegliere l’Amministratore alla guida operativa dell’impresa e approvare il Bilancio che sintetizza la bontà della gestione dell’Amministratore.
Ne deriva in termini concreti che in qualità di membro della famiglia non c’è alcun diritto di intervento nell’operatività dell’impresa e l’ingresso stesso nei locali aziendali dovrebbe avvenire per appuntamento come succederebbe per un qualsiasi terzo esterno che non ha ruoli operativi aziendali.
Il compenso per i familiari non operativi consiste nel dividendo percepito annualmente in funzione degli utili conseguiti dalla gestione e in funzione della quota destinata alla distribuzione.
In una impresa professionale nessun altro compenso è dovuto.
La sede naturale dove svolgere il ruolo di azionista è l’Assemblea degli Azionisti. Si tratta purtroppo di una soluzione sub-ottimale in quanto l’Assemblea è annuale e vede la copresenza di eventuali azionisti esterni alla compagine familiare. E’ sempre auspicabile l’organizzazione di un Consiglio di Famiglia che si concretizza in un patto parasociale con cui l’azionariato familiare che possiede la maggioranza dell’impresa si riunisce periodicamente con una funzione di “rappresentatività” e informazione a vantaggio dei membri della famiglia senza attività operative.
Ruoli aziendali: l’amministratore
Diverso è il caso in cui un membro della famiglia in aggiunta al “cappello” di azionista abbia anche quello di amministratore (oppure di manager). Il vaglio della competenza è un requisito fondamentale.
Al ruolo di Amministratore (oppure di manager) non si accede ne per successione dinastica, ne in funzione di un equilibrio tra rami familiari. La guida dell’impresa deve essere unica, professionale e lungimirante in modo da garantire quelle performance di eccellenza che sono richieste dalla competizione globale odierna.
Il compenso per il ruolo di Amministratore è dettato dal mercato in funzione della complessità dell’azienda, delle sue dimensioni e della complessità del mercato. Le società di head hunting possono essere di aiuto nel configurare un compenso equo di mercato.
Nessun compenso a compensazione è dovuto ai membri della famiglia che non sono Amministratori.
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Gli imprenditori sono persone che prendono l’acqua gelata che viene buttata sulle loro idee, la scaldano con l’entusiasmo, ne fanno vapore e si spingono avanti.
Harvey B. Mackay
Ruoli aziendali: competenze e professionalità
La competenza e la professionalità sono requisiti indispensabili ma in ogni caso l’Amministratore è eletto dagli Azionisti
Questo ci porta a una considerazione di basilare importanza: da un lato non si diventa competenti perché si hanno tante quote proprietarie. Dall’altro non si diventa maggiormente proprietari solo perché si è molto competenti.
Quindi progettare un solito rapporto famiglia-impresa richiede di organizzare e gestire un consiglio di famiglia che garantisca la rappresentatività a tutti i rami della famiglia soprattutto quando non attivi in azienda, fornendo loro delle informazioni esaustive sulla gestione e una politica di dividendi di soddisfazione.
Richiede inoltre governabilità, destinando all’Amministratore che abbia dimostrato oltre ogni dubbio la propria capacità e competenza una quota proprietaria coerente in modo da evitare uno scacco perenne da parte degli altri familiari azionisti.
Garantire la governabilità non significa fare sperequazioni patrimoniali. Distinguere azioni con e senza diritto di voto piuttosto che strutture societarie studiate ad hoc possono essere metodi da valutare a questo scopo.
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