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“Perché un razzo si comporta in quel modo e in che modo è diverso da un paracadute che si comporta in quel modo?” Probabilmente perché sono progettati in modo diverso. Il modo in cui qualcosa è progettato controlla come si comporta.
Ma se dovessi farti una domanda simile sulla tua attività, “Perché la tua attività si comporta in questo modo e come puoi farla comportare in modo diverso?” risponderesti “design?” Pochissime persone, anche esperti di gestione, lo farebbero. Ma il fatto è che il modo in cui è progettata la tua organizzazione determina le sue prestazioni. Se desideri migliorare le prestazioni organizzative, dovrai modificare il design organizzativo. E il cuore del design organizzativo è la sua struttura aziendale.
I 3 elementi della struttura organizzativa
C’è un detto in architettura che recita “la forma segue la funzione”. In altre parole, il design di qualcosa dovrebbe supportare il suo scopo. Ad esempio, osserva l’ambiente in cui ti trovi (la stanza, l’edificio, il veicolo, ecc.) così come gli oggetti in esso contenuti (il computer, il telefono, la sedia, i libri, la tazza di caffè e così via) . Nota come tutto ha uno scopo particolare. Lo scopo di una sedia è sostenere un essere umano seduto, motivo per cui è progettato così com’è. Buon design significa che qualcosa è strutturato in modo tale da consentirgli di servire molto bene il suo scopo. Tutte le sue parti sono del tipo giusto e posizionate esattamente dove dovrebbero essere per lo scopo previsto. Un design scadente è esattamente l’opposto. Anche se la tua organizzazione è un sistema adattivo complesso e non un oggetto statico, valgono gli stessi principi. Se l’organizzazione ha un design imperfetto, semplicemente non funzionerà bene. Deve essere strutturato (o ristrutturato) per creare un design che supporti la sua funzione o strategia aziendale. Proprio come una sedia, tutte le sue parti o funzioni devono essere del tipo giusto e collocate nella giusta posizione in modo che l’intero sistema funzioni bene insieme. Ciò che effettivamente dà a un’organizzazione la sua “forma” e controlla le sue prestazioni sono tre cose:- Le funzioni che svolge.
- La posizione di ogni funzione.
- L’autorità di ogni funzione all’interno della propria area di efficacia.
Errore n. 1 – Non evolvere la struttura man mano che si evolvono le organizzazioni
Come manager siamo molto impegnati a “spegnere gli incendi” e talvolta dimentichiamo di prestare attenzione all’infrastruttura interna dell’organizzazione. Se non valutiamo e adeguiamo continuamente la struttura della nostra organizzazione, può risultare in un’organizzazione che ha superato la sua struttura e questo si traduce in alcuni problemi prevedibili. Facciamo un semplice esempio. In genere, le organizzazioni nascenti utilizzano il modello centralizzato per la loro struttura. Nel modello, il Fondatore è l’hub e tutti gli altri sono i portavoce poiché tutti riferiscono al Fondatore. Questo è normale e desiderabile per un’organizzazione nascente. Vogliamo che il fondatore mantenga il controllo “della propria creatura” e poiché l’organizzazione è ancora piccola, non c’è bisogno di più livelli di gestione. Ma, man mano che l’organizzazione cresce, man mano che assume sempre più persone, se viene mantenuto questo modello, in cui tutti riferiscono al fondatore, allora il fondatore può diventare un collo di bottiglia. Il fondatore, che aveva 4 riporti diretti, ora ne ha 12, perciò a volte diventa inaccessibile. Le persone non possono ottenere le approvazioni di cui hanno bisogno per svolgere il proprio lavoro, quindi cala l’efficacia e alcuni responsabili prendono sempre meno iniziative. Il fondatore interpreta questo nel senso che le persone non sono adatte, non vanno bene. Quindi si sente frustrato e pensa di dover fare tutto da solo. Leggi l’articolo: Come si organizzano i migliori imprenditoriErrore n. 2 – Strutturarsi attorno alle persone piuttosto che attorno ai processi
Tornando all’organizzazione nascente utilizzando il modello centralizzato presentato nei paragrafi precedenti, in questi tipi di strutture, alle persone vengono affidate responsabilità in base al loro rapporto con il fondatore. Spesso trovi (se ci sono!) mansionari molto complessi e contorti. Sebbene non ci sia nulla di sbagliato nell’indossare più cappelli, il problema con questo approccio è che poiché la struttura è progettata attorno alle persone e al rapporto del fondatore con quelle persone, crea un ambiente in cui solo il fondatore può gestire l’azienda. Chi altro ha lo stesso rapporto con tutte queste persone? Il fondatore rimane intrappolato dalla sua stessa creazione. È come un abito su misura. Nessun altro può indossarlo. Un’alternativa a questo è progettare l’organizzazione per compiti e processi e non per persone. Quando lo facciamo, separiamo tutti i diversi ruoli e li strutturiamo senza tener conto di chi farà quale lavoro. Una volta che abbiamo strutturato in base all’attività, potresti scoprire che una persona indossa più cappelli all’interno dell’organizzazione. Questo va bene. Ciò che questo ci permette di fare è chiarire a chi ogni persona riferisce su quale compito e permette anche all’organizzazione di crescere. Tutto quello che dobbiamo fare è dare cappelli ai nuovi assunti quando entrano a farne parte.
Errore n. 3 – Non chiarire chi fa cosa
Un altro detto che si applica alla struttura è “buoni recinti fanno buoni vicini”. Questo ha senso perché se non abbiamo buone recinzioni, allora non so dove finisce il mio giardino e inizia il tuo. Questo vale anche per quanto riguarda la struttura. Se non chiariamo le responsabilità di tutti, le persone finiscono per svolgere lo stesso compito e sprecare risorse. Ciò può provocare frustrazione e animosità. Se portato all’estremo, questo può uccidere qualsiasi motivazione nei dipendenti ed è un modo in cui i dipendenti motivati diventano demotivati.Errore n. 4 – Non allineare autorità, responsabilità e stipendio
Non solo dobbiamo chiarire chi è responsabile di cosa, ma dobbiamo anche assicurarci che l’autorità e lo stipendio di ogni individuo siano allineati con tale responsabilità. Ovviamente, non sto suggerendo di decentralizzare totalmente l’autorità, in quanto ciò può portare al caos e ad una totale mancanza di controllo. Esiste una sequenza specifica per il decentramento dell’autorità e se non eseguita correttamente può avere effetti collaterali molto negativi. Tuttavia, se sono responsabile della vendita di 3 milioni di Euro di prodotti questo mese, ma non ho l’autorità né posso accedere all’autorità per firmare accordi, negoziare termini di pagamento o sconti e vengo pagato o sono ricompensato con uno stipendio fisso, quanto tempo mi ci vorrà per rendermi conto che posso evitare di sudare ed eccellere, ma vengo comunque pagato. Potrei anche non provarci. Alla fine, tutti si presentano al lavoro solo per riscuotere uno stipendio e nessuno è più impegnato. Per evitare ciò, le organizzazioni dovrebbero sforzarsi di allineare continuamente responsabilità, autorità e stipendi (nella giusta sequenza).Errore n. 5 – Il sistema informativo manageriale non è allineato con la struttura dell’organizzazione
Nell’esempio sopra, il motivo per cui questa persona è stata in grado di mantenere il proprio lavoro anche se non produceva più è perché l’azienda non disponeva di sistemi informativi gestionali chiari e trasparenti. Se disponesse di sistemi informativi di gestione chiari e trasparenti, sarebbe diventato molto chiaro molto velocemente che questa persona stava ottenendo risultati inferiori e il problema sarebbe stato trattato in un modo o nell’altro. Ma se l’organizzazione non dispone di un sistema per raccogliere e condividere queste informazioni o se tale sistema non è allineato con la struttura dell’organizzazione, il management rimane totalmente all’oscuro di chi sta operando a quale livello. Questo è noto come il fenomeno “organizzazione a scatola nera” tutto ciò che sappiamo è l’input e l’output. Se c’è un problema con l’output, è molto difficoltoso identificare dove si trova il problema. Nelle “organizzazioni a scatola nera” l’unica persona che perde il sonno ogni notte preoccupandosi dei profitti è il fondatore poiché è responsabile del risultato finale. Quando viene creato un sistema informativo gestionale chiaro e trasparente, allineato con la struttura dell’organizzazione, allora possiamo identificare il contributo di ogni manager alla redditività. Con tale trasparenza improvvisamente ogni manager inizia a perdere il sonno pensando a come aumentare i ricavi e diminuire le spese. Questo è molto più salutare per l’organizzazione.
Errore n. 6 – Non allineare la struttura alla missione
Le organizzazioni sono come barche a motore. Puoi stare in plancia e dire sinistra quanto vuoi, ma finché non riduci il motore a sinistra e aumenti il motore a destra, la barca continuerà ad andare nella stessa direzione. Troviamo questo stesso fenomeno in molte organizzazioni. Il fondatore ha una nuova missione o strategia e vuole penetrare in un nuovo mercato, ma tutto il potere politico, tutte le persone importanti fanno capo a chi sviluppa il vecchio mercato. Questa organizzazione si trasformerà? No. Indipendentemente da quanti discorsi faccia il fondatore sull’importanza di penetrare nel nuovo mercato, se tutto il potere è nelle mani della persona che sviluppa il vecchio mercato, nulla cambierà. La lezione qui è che ogni volta che cambi missione o strategia devi esaminare le ripercussioni sulla tua struttura organizzativa.Errore n. 7 – Ignorare il mercato
Nelle industrie che hanno un mercato vincolato o dove la maggior parte del valore aggiunto viene creato in fabbriche altamente sofisticate e ad alta intensità di capitale, spesso troviamo che l’organizzazione è strutturata attorno a queste fabbriche, ignorando il mercato. In strutture come queste, i manager passano la maggior parte del loro tempo a cercare come ridurre i costi e aumentare la produzione. Il mercato diventa un pensiero secondario. Non c’è niente di sbagliato nel tagliare i costi e aumentare la produzione, il problema con queste strutture focalizzate sulla fabbrica è che l’organizzazione perde la presa sul mercato e non si focalizza. Ricorda che la forza motrice non è la fabbrica o i mezzi di produzione, è il mercato. Se ignori il mercato perché ti sei strutturato attorno alle fabbriche quando il mercato cambia, continuerai a produrre gli stessi beni, forse anche in quantità maggiori. Tuttavia, quando sei strutturato attorno al mercato, e questo diventa il fulcro della gestione, e il mercato cambia, l’organizzazione è in grado di identificare questo cambiamento e adattarsi molto più velocemente.Errore n. 8 – Progettare la struttura senza il contributo delle persone che implementeranno la nuova struttura
Progettare una struttura con solo pochi dirigenti chiave, in una riunione privata, è molto più veloce e più facile che progettare una struttura con un grande gruppo di persone che hanno tutte opinioni, interessi e intese contrastanti. Tuttavia, quando una struttura viene creata senza input da parte delle persone che implementeranno la nuova struttura, mentre è realizzata rapidamente, quando arriva il momento di implementare la nuova struttura c’è un’enorme resistenza. La struttura non è compresa, le persone sfidano il cambiamento e deve essere loro imposto. Pertanto, l’implementazione della struttura finisce per richiedere molto più tempo. Quando “i lavoratori” sono inclusi nel processo di progettazione in modo costruttivo, scopriamo che possono portare molto valore aggiunto. “I lavoratori” hanno un’enorme quantità di memoria organizzativa e una comprensione molto più approfondita di come funzionano davvero le cose.Errore n. 9 – Non definire chi sia “il responsabile”
Nella maggior parte dei sistemi di valori abbiamo bisogno di sapere chi è il responsabile, chi decide in ultima istanza. Dobbiamo sapere chi ha l’ultima parola. Quando non c’è un capo, le persone iniziano a posizionarsi per essere il prossimo capo, in competizione tra loro, e il lavoro di squadra peggiora. Troviamo anche che quando c’è un conflitto per il quale non c’è una soluzione giusta o sbagliata, ma piuttosto è richiesta una valutazione, se non c’è un capo allora nessuno è in grado di fare quella valutazione. Se ciò accade, o l’organizzazione si blocca oppure si raggiunge una sorta di compromesso, che non fa piacere a nessuno. Inoltre, quando questo compromesso non produce l’effetto desiderato, nessuno può essere ritenuto responsabile perché nessuno è responsabile.
Conclusione
In questo articolo ho delineato solo alcuni dei tipici errori commessi durante la strutturazione di un’organizzazione. Ce ne sono molti altri. Quando la struttura di un’organizzazione è disallineata, la sua resistenza al cambiamento sarà grande e la sua esecuzione sarà lenta. Le strutture organizzative vengono disallineate nel tempo per molte ragioni. Il più basilare di questi è l’inerzia, attraverso la quale le aziende rimangono bloccate nei vecchi modi di fare le cose. Quando ristrutturi la tua organizzazione, i consigli che posso suggerirti sono:- Ridisegna sempre la struttura ogni volta che cambi la strategia o passi a una nuova fase del ciclo di vita (fallo anche se non ci sono cambiamenti di personale).
- Evita di collocare funzioni basate sull’efficienza come operazioni o controllo di qualità su funzioni basate sull’efficacia come ricerca e sviluppo, strategia e formazione.
- Evita di dare potere a funzioni a corto raggio come vendite, operazioni e ingegneria rispetto a funzioni a lungo raggio come marketing, ricerca e sviluppo e sviluppo delle persone.
- Distingui tra la necessità di decentralizzare l’autonomia e centralizzare il controllo e struttura l’organizzazione di conseguenza.
- Evita di collocare il manager all’interno del nuovo ruolo strutturale semplicemente perché è da riciclare.
Riferimenti bibliografici
- https://ieeexplore.ieee.org/abstract/document/8154942
- https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263237397000029
- https://ieeexplore.ieee.org/abstract/document/364841
- https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0021886316688658
- https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/09534810710740137/full/html
- https://www.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev.soc.25.1.271
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