Impresa familiare: il ruolo della famiglia nella continuità aziendale

Nelle imprese a gestione familiare, la famiglia garantisce la continuità aziendale fornendo preziose risorse. Alcuni modelli a confronto.

LA CRESCITA DELL’IMPRESA FAMILIARE

L’impresa familiare nasce normalmente per mano dell’imprenditore grazie a una sua intuizione. In tanti casi l’impresa è avviata da fratelli piuttosto che coniugi.

In ogni caso il coinvolgimento è fortissimo e non ci sono barriere e separazioni tra l’impresa e la famiglia. Si tratta di una entità unica.

Con il passare del tempo, la crescita delle dimensioni dell’impresa da un lato e la complessità della famiglia dall’altro, si rende necessario distinguere opportunamente famiglia e impresa facendo una scelta di fondo.

Non esiste una ricetta univoca. Tentando una sintesi esistono 4 modelli.

” Governare una famiglia è poco meno difficile che governare un regno. “

Michel de Montaigne

LA FAMIGLIA LIMITATA ALLA PROPRIETA’

Con questa scelta la famiglia sceglie di non partecipare alla vita operativa dell’impresa e decide di affidare la gestione a un amministratore delegato terzo. Si tratta di una scelta molto radicale che minimizza da un lato il rischio dei conflitti, dall’altro preclude a priori l’impresa a giovani che potrebbero avere non solo l’interesse, ma anche la capacità di fare bene.

PASSAGGIO GENERAZIONALE IN AZIENDA

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LA FAMIGLIA IN RUOLO DI CONTROLLO E INDIRIZZO STRATEGICO

Con questa scelta la famiglia decide di essere attiva nella gestione dell’impresa, per massimizzare l’attrattività nei confronti dei manager terzi e per minimizzare i conflitti dei giovani che intraprendono una carriera nell’impresa.

Nelle aziende di più grandi dimensioni, percorse positivamente le tappe di carriera, alla soglia della dirigenza, in luogo di avere una responsabilità operativa, i giovani vanno a comporre il consiglio di amministrazione, con una funzione di controllo e indirizzo dell’operato dei manager che restano esterni.

Anche in questo caso si tratta di una scelta che tutela l’impresa, ma che preclude ai giovani appassionati del business della famiglia di poter giocare in ruoli operativi.

LA FAMIGLIA IN RUOLI OPERATIVI DOPO PERCORSI DI CARRIERA ESTERNI

Con questa scelta la famiglia consente ai giovani l’accesso all’impresa solo se e quando in aziende terze il giovane ha raggiunto la dirigenza. A quel punto può entrare in ruolo paritetico nell’impresa di famiglia. Si tratta di una scelta che vuole proteggere i giovani che nell’impresa di famiglia rischiano di “bruciarsi” agli occhi dei dipendenti per inesperienza.

Tuttavia la scelta è di difficile applicazione perché richiede di fare esperienza essenzialmente da una azienda concorrente (o del settore) il che è tutt’altro che facile.

Una volta completato il percorso di carriera esterno il giovane potrebbe non essere più interessato alla impresa di famiglia. Sicuramente è un modo per fare una selezione molto oggettiva tra i giovani interessati all’impresa massimizzando il livello di preparazione e di contributo che essi possono portare in azienda.

” La mia famiglia mi ha insegnato che il bene più grande non è qualcosa che fai, ma qualcosa che sei e quello che sei lo devi alla tua famiglia. “

Ermal Meta

LA FAMIGLIA IN RUOLI OPERATIVI CON PERCORSI DI CARRIERA INTERNI

Si tratta della scelta sicuramente più diffusa e più naturale. Tuttavia occorrono delle condizioni basilari senza le quali si rischia di fare male al giovane così come all’impresa. I principi da considerare e soddisfare sono.

• L’azienda deve restare attrattiva per i terzi. Occorre stabilire il numero massimo di giovani che possono accedere all’impresa con una intenzione di carriera. E’ opportuno ragionare in funzione delle aree di business esistenti e del numero di funzioni manageriali presenti. Un numero adeguato di funzioni va lasciato libero per la carriera dei terzi.
  E’ sempre bene identificare le aree di business indipendenti esistenti all’interno dell’impresa. Quando sono più di una, è meglio lottizzare la presenza dei familiari in relazione ai business anziché alle funzioni.
  Una buona idea può essere quella di vincolare l’ingresso dei giovani alla presentazione e sviluppo di nuove idee in modo da favorire la crescita del business proteggendo nel contempo l’impresa da ogni possibile conflitto.

• Occorrono dei filtri all’ingresso in termini di requisiti minimi, come da politica verso candidati terzi (titolo di studio, conoscenza lingue, esperienze all’estero). I requisiti servono per far si che i giovani si preparino e organizzino i loro studi.

• Occorre definire un tutor aziendale e un Business Coach esterno che accompagnino i giovani nel loro percorso di carriera. I giovani sanno per certo che nell’azienda di famiglia c’è rischio di non essere giudicati pienamente; può essere che ci sia un grado di protezione maggiore rispetto ad altri. C’è rischio di maturare insicurezza come di bruciarsi agli occhi degli altri dipendenti. E’ indispensabile progettare un percorso di carriera organizzato in tappe e con obiettivi chiari cosi come momenti di revisione, dove il giovane deve ricevere dei feedback puntuali sul suo operato. Per fare ciò è indispensabile il contributo di tutor interni all’azienda che ne conoscano le dinamiche e le persone coinvolte nonché un Coach professionista esperto che può assicurare una visione e feedback migliorativi imparziali e oggettivi, contribuendo a sviluppare la consapevolezza per colmare le lacune che dovessero evidenziarsi.

• Nel caso in cui il candidato alla carriera sia un coniuge o comunque un parente acquisito occorre un ragionamento ulteriore di approfondimento. L’inserimento dei parenti acquisiti è anche più delicato rispetto ai discendenti diretti del fondatore. Sarebbe auspicabile una decisione all’unanimità ben sapendo che creare un precedente espone comunque la famiglia a potenziali rischi di conflitto.

• Occorre una politica per gli stipendi e i benefit. In generale i familiari devono percepire uno stipendio e benefit coerenti con il ruolo svolti e identici a ciò che percepirebbe un terzo nella medesima funzione.

Leggi l’articolo Ruoli aziendali nelle imprese familiari: rappresentanza e governabilità

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